如何协调销售费用(yòng)与销售增長(cháng)

在销售管理(lǐ)中，如果要获得良好效益，就必须对人员和费用(yòng)加以控制，使其与销售状 况相互协调。但在实际经营过程中，应该注意以下几个方面：

1.人均销售收入

人均销售收入既可(kě)以是销售人员的人均销售收入，也可(kě)以是整个公司的人约销售收 入。这一数字的绝对值往往因行业差异而意义不大，但相对数（如与上年相比和与对手相 比）则反映公司销售效率的高低。销售效率高的公司总是在市场变化时处于相对有(yǒu)利的 位置。

2.产品毛利率

产品毛利率反映的是公司在某一产品或服務(wù)上增加的价值（added value),它是产品 毛利（出厂价减出厂成本）与产品出厂成本之比。毛利率无论是绝对数还是相对数，都非 常重要。因為(wèi)它反映了公司的价值所在。绝对数越高，反映公司能(néng)够為(wèi)顾客创造较高的 附加价值，或者由于行业进入障碍高，公司获得了超额利润。正常情况下，一个产业的毛 利率会由高变低，最后达到一个相对稳定的水平。

3.费用(yòng)结构

一个企业主要有(yǒu)四项费用(yòng)：科(kē)研开发费用(yòng)、财務(wù)费用(yòng)、一般管理(lǐ)费用(yòng)和营销费用(yòng)。这 些费用(yòng)与企业的组织结构、战略导向等有(yǒu)密切关系。有(yǒu)一段时间，许多(duō)企业都提倡以哑铃 形结构代替橄榄形结构，现在许多(duō)科(kē)技公司如华為(wèi)和中兴通讯都■实现这样的结构。但 这样的结构有(yǒu)时也带来巨大的问题，那就是科(kē)研开发费用(yòng)和营销费用(yòng)居高不下，有(yǒu)时会吞 噬企业的所有(yǒu)毛利。就科(kē)研开发费用(yòng)而言，许多(duō)企业将其列為(wèi)投资，因此不会在当期收益 中反映出来，也很(hěn)少将它与企业的当期业绩联系起来。但实际上，许多(duō)开发费用(yòng)最终却转 变為(wèi)当期费用(yòng)，有(yǒu)时甚至成為(wèi)所谓的“开发黑洞”的一部分(fēn)。科(kē)研开发尽管可(kě)以為(wèi)未来储 备技术和产品，但从管理(lǐ)角度来看，决不能(néng)将科(kē)研开发神圣化或理(lǐ)想化，这项费用(yòng)必须与 当期的销售和利润结合起来考虑。因為(wèi)科(kē)研开发本身也有(yǒu)自我膨胀的天然冲动，如果管 理(lǐ)不当，研发费用(yòng)可(kě)能(néng)最终成為(wèi)企业沉重的包袱。科(kē)龙在鼎盛时期曾到日本开研究所，投 资巨大，但至今我们看不到任何回报。相反，格兰仕发展的就是橄榄形结构，却取得连续 十年的高速且健康的成長(cháng)。

4.费用(yòng)效率

费用(yòng)效率是产品毛利率和产品平均费用(yòng)之比。它反映的是企业将其所创造价值转化 為(wèi)现实利润的效率，实际上反映的是综合管理(lǐ)效率。一个企业如果毛利率高，一般来说平 均费用(yòng)也较高，如果其毛利率高，平均管理(lǐ)费用(yòng)又(yòu)很(hěn)低，则说明该企业有(yǒu)较高的為(wèi)顾客创 造价值的效率（垄断行业除外）。有(yǒu)时尽管一个企业的产品毛利率很(hěn)低，但由于其平均管 理(lǐ)费用(yòng)更低，仍然可(kě)以获得很(hěn)高的管理(lǐ)效率。沃尔玛和格兰仕就是如此。

如果一个企业的费用(yòng)效率显著下降，这个企业的管理(lǐ)层就要仔细反思：一是反思费 用(yòng)的增長(cháng)是否為(wèi)顾客创造了价值。例如广告费是否增加了顾客的价值就需要企业仔细去 评价。摩托罗拉在中國(guó)市场上的广告投入巨大，但一直没有(yǒu)一个统一的鲜明主题，致使其 早期建立的优势品牌地位逐步被诺基亚赶超；而诺基亚几乎只有(yǒu)一个主题：科(kē)技以人為(wèi) 本。反而.创造了辉煌。单从广告效率来看，诺基亚要优于摩托罗拉。二是反思费用(yòng)结构 是否合理(lǐ)。如某项费用(yòng)比例是否过高；三是反思这一变化是内部因素引起的还是外部因 素引起的。如果是内部因素引起的，就要调整结构，改善管理(lǐ)，提高效率；如果是外部因素 引起的，就必须调整方向，改变战略。